บทบาทของ HR เมื่อต้องควบรวมกิจการ (HR Role in M&A Management)

ตอนที่ 2/2

ดร.ปิยะชัย  จันทรวงศ์ไพศาล,Ph.D.

[email protected], [email protected]

บทบาทของ HR ในขณะเข้าควบรวมกิจการและหลังการควบรวมกิจการนับจากนี้ จะท้าทายความสามารถในการบริหารจัดการอย่างเข้มข้นของ HR มืออาชีพ ว่าท่านสามารถรับมือการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรของท่านอย่างไร ไม่ให้เกิดปัญหาในการทำงาน

1.      ช่วงระหว่างการควบรวมกิจการ (On deal - Combination)

จากผลการสำรวจของ HR consultant Towers Perrin and the Society for Human Resource Management Foundation (2001)  ที่สำรวจความคิดเห็นของผู้บริหาร HR อาวุโสราว 450 ท่าน พบว่าราวกึ่งหนึ่งของผู้บริหาร HR ที่สำรวจเชื่อว่าบทบาทของ HR มีส่วนจำเป็นอย่างยิ่งในการควบรวมกิจการ  (อ้างอิง http://www.cfo.com/article.cfm/2997497)

ดังนั้น ความสามารถของผู้บริหาร HR จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาให้สูงขึ้น เช่น

·       พัฒนาความสามารถทางธุรกิจจากประโยชน์ของการควบรวมกิจการ

·       พัฒนาความสมารถในการสร้างมูลค่าของบริษัท

·       วางแผนและเป็นผู้นำในการโครงการต่างๆจากการควบรวมกิจการ

สำหรับประเด็นทาง HR ที่จะต้องคำนึง ได้แก่

·       การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

·       การรักษาขวัญและกำลังใจของพนักงาน

·       การคัดกรองพนักงานทีจะอยู่ หรือ จะออกจากบริษัท รวมถึงงบประมาณที่จะต้องใช้เพื่อการดังกล่าว

·       การรักษาพนักงานที่มีความรู้ความสามารถในตำแหน่งที่สำคัญ (key position)

·       การกำหนดนโยบายการบริหารงานบุคคล และสวัสดิการ

·       การมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

·       การจัดสรรทรัพยากร (Resources allocation) อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการวางแผนกำลังคน (Manpower planning)

สำหรับประเด็นเรื่องการจัดสรรทรัพยากรและการวางแผนกำลังคนเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งและท้าทายความสามารถในการบริหารจัดการของผู้บริหาร HR ทั้งนี้ เพราะทรัพยากรบุคคลถือว่าเป็น “ทุนมนุษย์ (Human capital)” ที่ไม่สามารถคุณค่าได้อย่างชัดเจน ไม่ใช่เป็นทุนที่เป็นทรัพย์สินซึ่งสามารถตีเป็นมูลค่าและสามารถจัดสรรได้โดยง่าย ดังนั้น การจัดสรรทรัพยากรบุคคล จึงต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆมากมาย อาทิเช่น ทักษะ ความรู้ความสามารถตามตำแหน่ง, ประวัติภูมิหลังด้านการศึกษา, ครอบครัว, เส้นทางการเติบโตภายในองค์กร โดยเฉพาะศักยภาพภายในของบุคคลดังกล่าว เป็นต้น

2.      ช่วงหลังการควบรวมกิจการ (Post deal)

ภายหลังการควบรวมกิจการเสร็จสิ้น ไม่ใช่ว่าจะเกิดผลสัมฤทธิ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะเสร็จสิ้นลงเช่นกัน ตรงกันข้าม กลับเป็นเรื่องที่ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าสู่ “สภาวะแห่งการเรียนรู้” บริษัทแต่ละฝ่าย ผู้เขียนย้ำว่า ผู้บริหาร HR จากบริษัทผู้เข้าครอบครองกิจการ (Acquirer) ไม่ควรถืออำนาจบังคับให้ HR ของบริษัทที่ถูกซื้อกิจการดำเนินการตามรูปแบบที่ตนเองต้องการโดยเร็ว เพราะยิ่งมีแรงบีบมากย่อมมีแรงต้านมากเป็นธรรมดา ผู้เขียนยังเคยพบว่าระบบการบริหารจัดการด้าน HR ของบริษัทบางแห่งที่ถูกซื้อกิจการยังดีและแข็งแรงกว่า HR จากบริษัทผู้เข้าครอบครองกิจการเสียอีก ดังนั้น ผู้เขียนจึงแนะนำให้ผู้บริหาร HR ของทั้งสองฝ่ายควรเรียนรู้ระบบการบริหารจัดการซึ่งกันและกันและดึงจุดเด่นของอีกฝ่ายมาปรับปรุงพัฒนาจุดด้อยของอีกฝ่าย นั่นเป็นหนทางหนึ่งในการเสริมสร้างพลัง (Synergy)

สำหรับประเด็นทาง HR ที่จะต้องคำนึงในระยะนี้ ได้แก่

·       การทบทวนโครงสร้างขององค์กร

·       การทบทวนกลยุทธ์ด้าน HR ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างเงินเดือน ระบบการประเมินผลการทำงาน (Performance management system) ระบบการจ่ายผลตอบแทน ระบบการฝึกอบรม การพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) และสวัสดิการต่างๆของพนักงาน

·       การบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง (Change management)

·       การเสริมแรงภาวะผู้นำแก่ผู้บริหารและหัวหน้างาน (Leadership enforcement)

·       การปรับวัฒนธรรมองค์กรเข้าหากันให้เป็นหนึ่งเดียว

ผู้เขียนเห็นว่าบทบาทของผู้บริหาร HR ก่อนที่จะควบรวมกิจการ (M&A) อาจจะเป็นบทบาทของความเป็นหุ้นส่วน (HR partner) แต่เมื่อก้าวเข้าสู่ระยะของการควบรวมกิจการผู้บริหาร HR ยังจะต้องมีบทบาทเป็นผู้เล่น (HR player) และจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องเป็นผู้เล่นที่ทรงคุณค่า บางครั้งผู้บริหาร HR ของฝ่ายที่ถูกซื้อกิจการอาจจะท้อถอยและลาออกไป แต่ผู้เขียนกลับยังมองเห็นว่าเราไม่ควรปฏิเสธ “โอกาส” เป็นโอกาสในวิกฤตที่จะเกิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่กำลังจะเกิดขึ้น อีกทั้งเรายังเป็นเสียงส่วนหนึ่งในการรักษาสิทธิของพนักงานที่พึงมีพึงได้ จึงไม่ควรจะหุนหันพลันแล่นออกไปเสียก่อน เว้นแต่ว่าไม่สามารถวางตนให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ได้แล้วโดยสิ้นเชิง

บทบาทของผู้บริหาร HR นับตั้งแต่การควบรวมกิจการเสร็จสิ้นโดยสมบูรณ์ ควรจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างความผูกพันของพนักงาน (Employee engagement) โดยปรากฏผลการวิจัยของ Macleod and Clarke (2009) พบว่ามี 4 ปัจจัยสำคัญในการสร้างความผูกพันพนักงานเกิดขึ้น ได้แก่

·       ภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) ที่จำเป็นต้องพัฒนาพนักงานภายในองค์กรมีความรู้สึกร่วมเป็นเจ้าของกิจการด้วยกัน

·       การสร้างความผูกพันแก่ผู้บริหาร (Engaging manager) ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน นั่นหมายถึงว่าต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้บริหารจากการบังคับหรือควบคุมพนักงาน เป็น การสนับสนุนหรือการเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการทำงานมากขึ้นทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในความมุ่งมั่นในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

·       การยอมรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน (Voice) ผู้บริหาร HR และผู้บริหารระดับสูงต้องเปิดใจกว้างเพื่อยอมรับฟังเสียงของพนักงาน และยอมรับในความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างเป็นธรรม

·       การทำงานร่วมเป็นหนึ่งเดียวกัน (Integrity) เป็นการสร้างค่านิยมร่วมภายในองค์กรให้ทำงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อนำไปสู่ความไว้เนื้อเชื่อใจ, ความเป็นธรรมและความรู้สึกร่วมเป็นหนึ่งเดียวกันในที่สุด

ผู้เขียนเห็นว่า กลยุทธ์การควบรวมกิจการของประเทศไทยจะเกิดขึ้นมากตามลำดับ โดยเฉพาะเมื่อเกิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ในปี พ.ศ.2558 ที่จะทำให้เกิดการเคลื่อนย้ายทุนและแรงงานอย่างเสรีภายใต้กลุ่มประเทศอาเซียน ดังนั้นผู้บริหาร HR จึงควรตระหนักถึงบทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบของตนและประเด็นสำคัญคือท่านจะต้องปรับแนวคิดของตนให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและท่านจะต้องใฝ่รู้อยู่เสมอ ผู้เขียนขอย้ำว่า ผู้บริหาร HR ทุกท่านจะต้องพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เมื่อใดที่ท่านหยุดก้าวไปข้างหน้า เท่ากับท่านกำลังเดินตามหลังผู้อื่นครับ

*****End of Article*****

References :

CFO.com.  (2001). HR Function Critical to Successful M&A, Survey Finds.  Retrieved from http://www.cfo.com/article.cfm/2997497

Chartered Institute of Personnel and Development. (2011). Management competencies for enhancing employee engagement.  Retrieved from http://www.cipd.co.uk/binaries/5468%20Mgt%20Comp%20RI%20%28WEB%29.pdf

Macleod, D. and Clarke, N. (2009). Engaging for success: enhancing performance through employee engagement. Retrieved from http://www.bis.gov.uk/files/ file52215.pdf